​夏惊鸣：不是华为，如何也能“将军辈出”

夏惊鸣：不是华为，如何也能“将军辈出”

The following article is from 华夏基石 e 洞察 Author 夏惊鸣

作者：夏惊鸣，华夏基石业务副总裁，首席战略组织专家

来源：华夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx）

绩效管理通常被说成是世界级难题，一般来讲，绩效管理经常出现以下两个问题：

第一个问题是，员工绩效结果与企业绩效结果错位——员工评价结果都很优秀，比如讲都是 90 分以上，但企业许多期待解决的问题依然没有解决，甚至是，员工评价很优秀，但企业的市场在丢失，竞争力在下滑；或者是说，考核是一套，但企业想要的又是另一套（企业的战略与现实要求）。

第二个问题是，贡献衡量错位——经常出现做多错多，或者是贡献多的比贡献少的考核要差，或者讲那些愿意挑战的人，设定目标较高，那些明哲保身的，制定的目标基本上都能实现。

如果是这样的绩效管理，那一定存在问题，那么问题在哪里呢？要解决这两个错位，关键是要解决以下四个问题。

1

做好目标管理，

实现企业要什么，就考核什么

企业要什么就考核什么，这句话很通俗，但要做到要什么考核什么，本质上是要做好目标管理。

考核之所以是一个世界级难题，既不是因为指标有多神秘，也不是因为考核流程有多神秘，是需要企业所有经理人员去做好目标管理，这是考核是世界级难题的困难所在。我们看看目标管理——企业想要什么（公司的目标与战略），我们的责任是什么？那么我们要做到什么？我们现在又有哪些问题？那么我们又应该做哪些事情？要做到什么程度？谁来做？安排任务后需要督导过程，也就是讲随时检查沟通——做的怎么样？遇到困难如何群策群力？最后，大家都做得怎么样，如何评价每个下属的贡献？大家看看，如果真的把上述目标管理做好了，那么就实现了企业想要什么就考核什么了，最后，评价每个人的贡献也不是一个难题了。

所以说，企业做绩效考核，不是把考核表设计出来就行了，是企业要从最高层开始，层层去做目标分解与实施目标管理全过程，而目标管理就是上段所描述的过程，其实，一个管理者很好地完成了上述过程，其实不需要什么考核指标、权重、分数的考核表，也是能很好地评价下属的。

为了更好地理解 " 做好目标管理，实现要什么，考核什么 "，举个例子来讲 :

我在一家企业做咨询，人力部总经理就把年度计划和考核表拿来给我看，其中考核指标是这样的：

1、招聘主管级及以上员工 122 人；

2、培训 20000 人小时；

3、建立企业大学；

4、初步完善薪酬制度、招聘制度……

我估计很多企业人力资源部门的考核表是这样的。我看完就问，你们考核是不是都是 95、96 分？他回答说，确实是这样；我继续问，是不是大家都是差不多这样的分数，都很优秀，但是企业关心的很多问题都没有解决，老板还对你们发脾气？人力部总经理说，是这样的，你怎么知道？那么我们应该怎么办，才能解决这个问题？

我没有直接回答，而是反问 " 你们企业现在最组要解决的问题是什么？"，然后，我自问自答 " 你们现在最主要是三个问题：第一，新产业要迅速突破。该企业主业盈利情况很好，开始进行多元化，当年一个食品公司由建设转入经营，这些新运营的业务能否快速实现市场突破，把钱赚回来，是最大的问题。第二，老产业人员臃肿，效率极低，需要提高效率。第三，建立由单一产业向多元产业进化的管理体系。

我再简化一下，就拿第一个问题——新产业需要迅速突破来讲——如果要实现新产业快速突破，人力部应该做什么贡献？是不是要快速的把经营班子招到位？把关键岗位序列如营销序列人员迅速招到位？那么，我们就按照这个要求制定考核指标，比如，3 月 30 之前，把经营班子招到位；4 月 30 之前，把营销序列人员招到位。试想，企业是不是想要解决这两点？当然是，那么，再想想，假设这两个指标是 100 分，年终考核一百分，说明什么问题？企业想要的是不是解决了？

人力部总经理恍然大悟，对，解决了。我继续讲，其实不一定，比如说，到了 3 月 20 日，人力找了很多人，一直不合适，这个时候会怎么样？人力是不是会公关老板——这些人都不错了，赶紧选一个，好了，那就赶紧选一个，有可能真的选的人不合适，结果年底经营目标只实现了 20%。原来尽快找到经营班子和营销序列的人还不是公司最终想要的，而是新业务要实现经营突破才是公司最终想要的。那么，我们把考核再变一下，比如说，食品公司目标达成率百分之七十以上，50 分；3 月 30 之前经营班子招到位，30 分；4 月 30 之前营销人员招到位，20 分。那么，人力考核 100 分，这个时候，企业想解决的问题就是真的解决了。

这就是目标管理，就是企业想要什么就考核什么。当年，我定义了三个概念：" 食品公司经营目标达成率 "，是 KPI, 叫关键绩效指标，这是结果；在规定时间招到人，叫 KTI，关键任务指标，T 是任务；另外有些基层员工，考核他的行为就可以了，叫 KBI，关键行为指标，导向取得良好工作效果的关键行为。想想 KPI+KTI，这和 "OKR" 模型有异曲同工之妙 ,"O" 是目标，"KR" 可以理解为关键任务成果，这个模型内容就是，这件事最重要达到什么结果？要达到这个结果，要做哪些关键任务，这些任务要达成什么样的成果？

用目标管理的方法，解决了我们想要什么，才去考核什么的问题。所以我们做绩效，一定要先梳理战略，设计战略地图，并组织各个部门做目标分解。这样做的考核，如果考核的结果优秀，那说明企业要解决的问题解决了。而一些企业的误区是设计一个指标库，然后从指标库里找指标，或者是人力部门来设计所有考核表，最终造成了考核的和想要的成了两张皮。

2

对标过去、对标竞争对手，

才能保证考核是真正在让企业进步

多做多错，敢于挑战却吃亏这个问题如何解决？这是贡献怎么衡量的问题。贡献的衡量关键在于对标：与目标对标、与过去对标、与同事对标、与对标对手（行业水平）对标。与目标对标，目标往往是主观的，而且容易讨价还价，但与过去、与同事、与行业或与对标对手对标是客观的，尤其是与过去和对标对手对标，我们才能真正知道我们的绩效是真绩效，否则就会出现绩效实质在下滑，但绩效分数很高的错位。

比如，张建国讲过一个案例，华为有一年一个区域业绩在公司排名前五，比上一年增长了 80%，这个业绩好吧，但是当年的考核结果是 C。这是怎么回事呢？因为这个区域，爱立信增长了 200%。世界级企业就一定要对标世界第一，要么缩小与世界第一的距离，要么就超越它。只有对标，才能知道自己的进步。对标过去，是自己和自己比，在不断进步；对标竞争对手，才能凸显在行业里自己的地位。如果我们考核都很优秀，却让竞争对手超越了我们，凭什么说自己优秀！所以，对标过去、对标竞争对手，才能保证考核是真正在让企业进步的，员工的绩效贡献才是真实的。

同事之间对标，也是很重要的，同事之间的对标，体现为内部排序法，是区分同事间贡献大小的方法。只有真正区分了员工的贡献，进行机会、物质和荣誉分配，才能真正激发内部活力。

3

比绩效数量精确更重要的是导向明确

有很多企业在做绩效管理时存在一个误区——追求绩效数量精确。除了计件、销售之外，这是很难做到的，往往越追求精确，越不准确。有些企业甚至是考核分数 97，绩效系数就是 0.97，96 分就乘以 0.96，这两个人的差别就是 0.01 吗？这一定是准确的吗？当然不是准确的，但我们无法区分谁是 97，谁是 96，但我们一定能够把排在前面 20% 的火车头和排在后面 10% 的落后者是一定能区分出来的，为什么往往要用排序法，这就很容易基于战略的贡献导向进行区分，这样的衡量，评价等级 S、A、B、C、D 很容易与贡献相匹配。

另一个是，评估一个员工是由多种方式的，这更能体现 " 导向明确 " 的意义。

比如，我经常讲华为的奋斗机制，其实华为的奋斗机制很简单，就是导向明确。华为鼓励大家不怕艰苦，鼓励大家去挑战困难，那么，派你去非洲你不去，好的，公司尊重你的选择，但是，对不起，以后所有升职和股权激励的机会，都和你没关系了。这就是导向。

再比如说，我们怎么形成 " 将军辈出 " 的机制呢？那就是我们评估的导向是能够将 " 将军 " 选拔出来。比如讲，将军一定要能攻山头，这个好评估，有的攻山头是 " 任务性挑战 "，把一个技术难题解决了，或者把一个困难重重的纠纷解决了等等；有的攻山头是 " 系统性挑战 "，比如，公司人力系统的成功变革与转型，或者一个区域性烂市场成功突破；有的攻山头是 " 事业级挑战 "，成功将一个业务做活做大等。再比如讲，" 将军 " 一定是那些 " 想干事 " 的人，那么如何衡量 " 想干事 " 呢？就是两个指标：敢于挑战、敢于承担。这个是可以评估的，遇到困难就兴奋的人就是敢于挑战，遇到困难就退缩怎么讲都不可能是敢于挑战的，遇到问题就推卸、逃避，也是不可能是敢于承担的。这就是导向，导向明确比数量精确要重要得多。

4

" 事前约定 " 与 " 秋后算账 " 相结合

最后一个问题，要确保考核结果与贡献结果相匹配，考核的与公司想要的相匹配，需要将 " 事前约定 " 与 " 秋后算账 " 相结合。

前段时间很多公司都讲 " 去 KPI"，一个原因就是变化太快，或公司本身战略不成熟，或者 KPI 本身就不是基于战略思考，导致事前约定的 "KPI" 不一定是公司想要的，结果 KPI 考核 " 绑架 " 员工行为，在 "KPI" 与公司真正需要的成果相矛盾时无所适从，或者公司需要你干这个事情，但是 KPI 里没有规定这个事情等等。即使 KPI 可以中途调整，但调整的管理成本是大的。那么我们回归管理的目的，就是激发大家奋斗，激发大家攻山头，激发大家做企业想做的事情，企业在实施绩效管理时，需要将" 事前约定 " 与 " 秋后算账 " 结合起来，特别是那些创新类、职能类、机会类的工作。" 秋后算账 "，就是 KPI 没有包含的事情，如果你主动去干，到年底考核，也纳入评价的范围，或者不用事先设定 KPI，就用 OKR 的模式透明全年的价值创造过程，到年终再进行排序区分贡献。现在很多创业公司说 " 去 KPI"，其实是把 " 事前约定 " 变成了 " 秋后算账 "。要攻哪个山头公司也不知道，大家自己找，到年底来算。这里还要讲一点，配对排序很重要，这就是区分。比如排序分 ABCD，A 和 B 比 , 比它强加 1 分；A 和 C 比 , 不如它，C 加 1 分。最后就能排出来这个部门员工的贡献顺序了。" 秋后算账 " 的结果运用也可以有两种办法，一种就融入正常的评分中，另一种是可以设立诸如总裁特别奖，进行多元化激励。

总结一句话，绩效评价的本质是激励员工贡献，去实现公司战略。绩效评价一定要激发大家去做贡献，激发大家实现公司想要的目标。要做好这几个事情，就要关注这几点：一是战略牵引，需要什么就考核什么，这是个目标分解（战略解码）的过程。二是对标与改进，只有对标我们才能衡量进步，不然分数很高而我们企业没有进步。三是追求导向明确，不是数量精确，要进行有效区分。最后是要把事前约定和秋后算账结合起来，目的是鼓励大家去奋斗。

当然考核还有很多细节问题，比如研发人员、基层员工怎么考核，那又不一样了。基层员工很简单，只要认认真真，没有什么差错，该给奖金就给，不用太花精力。研发人员的很多工作成果无法衡量，一方面要按时按质完成任务的里程碑，另外，研发的成果要实现市场成果，还有的是研发成果当下没有反响，一两年之后突然用起来了，让企业发大了，也可以追溯等等。再比如说以前经常搞的 " 薪酬准确率 " 或者说 " 错误率 "" 报表及时率 "，这些日常指标价值并不大。指标一定是基于目标的分解，这些日常指标是他应该完成的，干不好是扣分的。这叫扣分项，不是权重项。

所以，考核的原点就是鼓励大家去做贡献，去做企业想完成的事情，这是考核绩效评价的本质和真谛。

最后，还要说一句话，绩效管理的意义不仅仅在于奖金分配，更重要的是绩效管理就是管理，做好绩效管理本身就是管理能力培养，另一个，绩效管理更重要的任务是干部选拔，形成 " 将军辈出 " 的机制。 ( 本文完 )